V字回復、経営革新、事業の取捨選択500社の経験値。
攻め（ブランディング）と守り(経営革新)、両方できる会社ありますか？

中期的な視点に立った事業計画を作らないと途中で息切れします。
非広告×ブランディングで、潜在的な顧客に認知され、実際の効果が出て経営的な数値につなげる、というのがベレネッツの第1段階の事業モデルです。

ところが、ただ、どの企業にも言える事ですが、中期的な目線に立ったビジネスモデルの再構築を行い限り、途中で息切れする可能性あります。

つまり「攻撃」だけでは、足腰の強い企業にはならない、ということです。

「攻撃」とともに、次の攻撃のための「筋肉づくり」を行うこと

弊社の事業ドメインは「企業ブランディング」であり、計数成果を出すアクションプランなのですが、弊社内には、企業の「筋肉づくり」を行うチームがあります。

奥村をリーダーとするこのチームは、500社以上の経営革新に携わった経験を持ち、以下のミッションを目標とします。

１．利益を生み出せるビジネスモデルを再設計

現在のビジネスモデルに対して、ロジカルな検証を行い、新ビジネスモデルを再設計します。

• 高単価でも喜んでお金を払ってもらえる市場（セグメント）はどこか？
• ブランディングで見える化された価値がだけが将来も約束された価値なのか？
• そのベネフィットを最大限に活かせる市場はどこか？

２．ＫＰＩマネジメントシステムを使って新ビジネスモデルへ転換

月に２回程度の推進会議を通じて、確実な転換をリードします。
なお推進会議は戦略実行力を問うものであり、ブランディングチームとは別のチーム編成が必要です。

３．経営幹部の戦略実行力を強化

如何なるビジネスモデルでも利益を安定的に出すには、経営陣に関して言えば、「ベクトルは揃っている」、「戦略実行スピードは超速」、「実力主義」の３点セットが必要です。プロジェクトを通じて実践的に鍛えていきます。

奥村 浩エグゼクティブディレクター

◆ 経歴

• 1983年　慶應義塾大学工学部管理工学科卒業
• ミツカンにおいて、経営企画、財務、情報システム部門を経験
• 1990年　大手経営・会計コンサルティング会社入社
• 2006年　上記子会社取締役に就任
• 2014年　同社退職　ベレネッツへ入社

◆ 講演歴

• 民間機関
  日経ビジネススクール、SMBCコンサルティング、三菱東京UFJリサーチ、みずほ総研、りそな総研、日本商工経済研究所（商工中金）、名古屋銀行、清話書い、中央経営教育センター
• 公的機関
  東京中小企業投資育成、名古屋中小企業投資育成、名古屋商工会議所、大阪商工会議所
• 個別企業
  三井ホーム、委食、オービック、GMOインターネット等多数

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◆ コンサルティング内容

• 経営改革（事業再生長、構造改革、KPI経営など）
• 戦略を実行でいる経営幹部の育成

500社以上に渡る、社長・経営者、後継者へのコンサルティング経験を有する。他業種・様々な規模/成長ステージの企業の永続化を支援。支援先に元気な黒字企業が多い。
「企業の活性化支援を通じて日本の繁栄に貢献する」を信条として、コンサルティングに取り組んでいる。

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◆ 執筆

• 経営決算書シリーズ4「経営未来決算書の作り方・活かし方」（共著） かんき出版　2000年5月
• 実現可能性を高める利益計画のカンどころ SMBC経営懇話会 2004年12月

御社内にプロジェクトチームを作り、引っ張ります。

弊社がブランディングに入ると、企業側の熱量は間違いなく上がります。
なぜなら、弊社はブランディングにおいて「資料づくり」や「ガイドラインづくり」をするのではなく（もちろん資料などは作成しますが）、徹底的に計数成果を出していくからです。

ブランディング開始前に存在した社内の問題も、認知度向上とともに結果が付いてこれば、確実に全社内は盛り上がっていきます。

そこで、さらなる事業成長を加速（もしくはV字回復）するために必要となるのが

というものです。

我々は手加減しません。
今まで

• 絶大な力を持つオーナー社長
• 逆に経営陣が真剣でも、社内が冷めている（また何かコンサル入れたの？という意見）場面
• 社内全体があきらめムード
• 経営陣がそれぞれ違う意見を持っていてバラバラの状態
• 社員の入れ替わりが激しく、足腰を落ち着けて物事が進められない会社

など、多くの経験を行ってきました。

問題ありません。
なぜなら成果を出してきた経験もありますし、報告書提出だけで終わる会社ではないからです。

我々は動かします。
これらの悩みがあったら是非ご相談ください。